Il n’a jamais été aussi urgent de procéder au changement. Que ce soit dans les conversations de bar, de cafétéria, dans l’antre fertile des réseaux sociaux ou des conseils d’administration, on ne parle que de cela. Mais pourquoi ne parvient on pas à dépasser le *y a qu’à * *faut qu’on*?
Manque de lucidité?
5 types de conditions mènent invariablement au changement des entreprises. Elles sont actuellement toutes réunies.
La rupture technologique
Lorsque l’entreprise commence à constater une inadéquation de son fonctionnement avec ce qui se passe autour d’elle, ce sont les prémisses d’une rupture technologique.
La plus évidente aujourd’hui serait la rupture digitale que nous vivons. Par exemple quand un individu (bloggeur, youtubeur, influenceur) se met à pouvoir communiquer plus rapidement, plus efficacement, plus pertinemment qu’une entreprise grâce à des outils technologiques, on peut commencer à parler d’une rupture. Ou quand l’équipement moyen d’un individu à la maison (connection haut débit à la fibre, OS de dernière génération mis à jour, processeur récent, applications dans le cloud…) est plus performant que l’équipement avec lequel il travail en entreprise (Connection réseau limité et peu rapide, OS vieux de 10 ans, accès aux applications limitées…).
La rupture stratégique
Celle ci intervient quand le marché change, que sa concurrence ou son actionnariat sont en pleine mutation et que l’environnement devient instable ou plus contraignant, nécessitant que l’entreprise recentre, élargisse ou modifie ses activités.
Que dire du modèle économique – le capitalisme – que l’on voit s’essouffler avec par exemple une industrie du détail qui périclite (fermeture des chaines de magasin en masse aux états unis), un immobilier qui s’effondre ou le système bancaire qui menace d’une faillite imminente. Sans parler de l’alimentaire qui fait face à la plus grosse crise de confiance jamais vécu ou à l’industrie pharmaceutique qui créée une défiance croissante avec la succession des divers scandales (lévothirox étant le dernier en date). Sans parler de la révolution de la robotisation qui arrive avec le remplacement des postes par des robots, la disparition des tâches automatisées, la crise des qualifications et de la formation qui nous attend.
L’évolution culturelle
Cette rupture a lieu lorsque l’entreprise constate un décalage grandissant entre l’évolution des valeurs et de la culture et celle de son environnement interne.
L’arrivée des jeunes générations concernées par un équilibre plus fort entre le bien-être personnel et professionnel, le nombre grandissant de familles monoparentales ou recomposées apportant leur lot de requête de flexibilité et de temps partiel poussent de plus en plus les entreprises dans leurs retranchements.
Les contraintes réglementaires
Ou lorsque la réglementation évolue au point d’avoir un impact business sur l’entreprise (changement des pratiques, formation, accroissement de la bureaucratie ou des procédures, nouvelles limitations).
Que ce soit au niveau financier (lutte contre l’évasion fiscale, le blanchiment d’argent…), au niveau sécurité (protection des données, cybercrimes…), au niveau juridique (protection de la sphère privée (RGPD…), au niveau commercial (barrières douanières, normes alimentaires, quotas…), la réglementation et la régulation de ces dernières années n’a eu de cesse d’augmenter au point où la mise en conformité des entreprise devient un département à temps plein et où de nouveaux métiers apparaissent « compliance officer ». Sans parler de ce qui nous attend en matière de contraintes environnementales (ou quand le dérèglement du climat s’invite à la table des entreprises qui vont en payer les conséquences).
Les contraintes structurelles
Ou lorsque l’organisation de l’entreprise devient inadaptée à son environnement (de part l’évolution de celui-ci).
C’est par exemple ce que l’on constate avec la pullulation de modèles d’organisation (management participatif, travail nomade, off-shoring, délocalisation partielle, pseudo organisation plate…)dont la plupart produisent plus de dégâts que de résultats mais qui témoignent du malaise profond qu’il y a en matière de gestion d’entreprise. Et si certaines comme l’holacratie font beaucoup parler d’elles, elles témoignent plus du malaise qui règne que du remède miracle.
Nous sommes – et de manière exceptionnelle – concernés par l’ensemble de ces ruptures. Et pourtant les conversations restent feutrées et conceptuelles. Chacun s’occupe à benchmarker sa performance et se presse à remplir ses objectifs semestriels, le nez sur le court terme, les yeux rendus myopes par cette hypertrophie du champ visuel.
Manque de courage ou de compétence?
Les 3 grands freins au changement sont les habitudes – « on a toujours fait comme ça » – les croyances limitantes – « ce n’est pas possible, on a déjà essayé » – et la peur de l’inconnu – « on sait ce que l’on va perdre mais pas ce que l’on va gagner ».
Le management des entreprises est paralysé de peur par ses 3 freins mais surtout par la manière dont la rémunération se fait (le 4ème frein c’est l’intérêt personnel). Celle-ci se fait sur la capacité des personnes à respecter ce qui a été établi et non a challenger ce qui ne va pas. Si vous n’avez pas intérêt à faire changer les choses, alors vous maintenez le status quo.
Résultat, les entreprises sont engluées dans une inaction qui va leur être fatale. Les seuls petits changements qui interviennent, souvent cosmétiques, ne vont pas au font des choses car il faudrait revoir tout le modèle.
L’ennemi, la bureaucratie
Ce qui a le plus grandit ces dernières années, c’est le temps passé à faire de la bureaucratie. On rempli des comptes rendu, on fait de l’administratif, on suit et on fabrique des procédures. Pourquoi? Parce que c’est le seul moyen que ces organisations ont trouvé pour contrôler les choses. Du coup, le collaborateur moyen se retrouve à passer plus de la moitié de son temps à faire de la bureaucratie au lieu de faire son travail.
L’entreprise ne produit plus de valeur mais de la bureaucratie.
Tout devient plus lent, plus lourd, plus pénible et moins compréhensible.
Le sens disparait.
Par où commencer?
Pour l’entreprise se remette à faire son métier et s’adapte aux nouvelles conditions, elle doit devenir plus SMART*. Elle doit aussi réintroduire l’intérêt de la collectivité dans ses valeurs de base. On peut se félicité de la naissance du label B Corp qui va d’ailleurs dans ce sens là en récompensant les entreprises qui travaillent à l’intérêt collectif, comme l’entreprise Opaline.
Ce qui est d’ailleurs symptomatique avec cette entreprise c’est qu’elle a mis en place un système de rémunération aligné à cet intérêt de la collectivité.
Ce qui devrait rassurer les entreprises, c’est qu’il ne faut pas réellement creuser loin pour réussir. Par contre, le changement de paradigme est tel que les mesures qui doivent être prises sont drastiques. Ce que l’on appelle transformation digitale aujourd’hui, c’est précisément l’adaptation à ce nouveau paradigme.
Workshop SMART*
Nous avons conçu un workshop dédié aux entreprises et aux équipes qui souhaitent entamer ce processus de manière concrète. L’idée de notre atelier est de faire émerger des idées concrètes et actionnables afin de diminuer la bureaucratie, augmenter l’agilité de l’entreprise, redonner du sens au travail et travailler autour de l’idée de l’intérêt collectif.
Si vous êtes intéressé, contactez-nous pour une offre.
